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有必要建立一个有效的绩效考核体系

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  绩效考核体系既要注重结果,又要注重过程,既是人力资源管理,也是企业文化管理。

  有必要建立一个有效的绩效考核体系

  中国企业家一直非常关注企业绩效,而且非常好学,经常涌向国际流行的管理方法。很多人为此感到骄傲,但这种方法是否有效,是否适用于他们自己?他们根本不在乎。

  一个典型的例子是使用平衡记分卡。平衡计分卡的创始人一再声称,该工具主要用于战略管理,本质上是实现愿景的工具。它的四个纬度对中高级管理人员有效,但对一线员工没有那么强大。

  然而,许多中国企业对此充耳不闻,片面追求所谓的新技术,以全面实施平衡评分卡为目标,作为全体员工的评估方法。它的效果自然要打个问号。

  那么,如何建立有效的绩效考核体系呢?

  以终为始

  要解决如何建立体系的问题,首先要知道建立体系的目的是什么,所谓“以终为始”。

  绩效考核体系的先进目标自然是实现高绩效目标,创造高绩效文化。因此,良好绩效体系的首要任务是实现战略落地,确保战略目标的实现。平衡记分卡是一个很好的方法,它涉及到如何分解战略目标。

  那怎样量化目标呢?通常每个人都会使用smart策略;如何评估目标?这里涉及到低值、权重等方法。

  总之,战略的实施依赖于一套完整的方法:从愿景使命到战略,再到战术,再到方法和指标。整个步骤的顺序是:战略定位、战略回顾、战略调整和战略实现。

  衡量一个绩效考核体系是否科学,第二个标准是看它能否对员工的能力进行分类。绩效考核体系的本质是对员工价值的评价,它的有效性会影响价值的分配,而价值的分配则会完全影响价值的创造。因此,评估所创造的价值是该系统的第二个重要目标。

  所谓评价,就是真实客观地得到一个清晰的结果,不会产生歧义,所以可以说服。管理者所追求的奖勤罚懒通常都是通过这一点来实现的。

  在团队管理方面,公平合理地评价员工的贡献,员工可以得到认可,不足的员工知道需要加强哪些方面,这是绩效考核体系的作用。

  因此,为了实现这一点,一般公司会用数字说话,并使用各种定量技术。

  在实际操作中,smart策略(specific、measurable、attainable、relevant、time-bound,也就是说,具体、可衡量、可实现、与其他目标有一定的相关性和明确的截止日期)是广泛使用的工具之一。

  过程控制

  一般公司的绩效考核体系可能只是实现战略落地和员工能力分类两个标准。但这还远远不够。

  关注数字,以结果为导向的影响很大。然而,当结果出现问题时,人们发现仅仅管理结果是不够的,而且管理结果的原因,即结果的先决因素也非常重要。

  因此,造成结果的行为自然成为管理的另一个重点。但是什么决定了行为呢?习惯。是什么决定了习惯?思维。企业的价值观决定了进一步的推导。

  为了保证所有员工的价值观与企业的价值观一致,有必要管理员工在价值观上与企业的一致性,避免只看结果而不看过程的弊端。

  因此,一个良好的绩效考核体系的第三个标准是确保员工的行为符合公司的价值观。假如一个企业能做到这一点,就会呈现出独特而强烈的企业文化。

  企业文化会影响员工的工作方式,不同的工作方式会带来不同的结果,即过程控制,即控制过程中的行为。例如,有些公司强调客户至上,那么什么样的行为才能让客户满意呢?

  有很多方法,比如减少客户的等待时间,调整拜访客户的频率,提高客户的体验水平,关注客户的真实需求,帮助客户成功,倾听客户的愿望。能做到这一点,自然能带来高绩效。

  找到员工的关注

  以上三点有没有发现共同点?

  无论是实现战略实施,对员工能力进行分类,还是确保员工的行为符合公司的价值观,实际上都是企业的关注和需求:企业需要在每个人的kpi上实施战略,需要你的绩效水平,需要员工展示符合价值观的行为模式。

  但员工需要什么呢?在管理方面,可持续发展模式是双赢模式。那么,如何让员工在企业赢的同时赢呢?员工关心什么?除了收入水平,员工显然关心发展,许多理性的员工甚至认为发展比当前收入更重要。

  因此,良好的绩效考核体系将关注员工的需求。很少有企业能够关注这一点,即开发员工的潜力来帮助他们的职业发展。

  如何在绩效考核体系中体现这一点?一般的做法是与员工讨论其职业发展的可能方向和员工在这个方向上需要提高的能力,以及企业在具体推广过程中可以提供的资源和支持,并在绩效周期中检查目标在这个维度上的实现程度。

  当然,一个真正有效的系统也应该能够照顾到公司管理层的接受度和成熟度。因此,系统的易用性和适用性(如科学性、简单性和有效性往往不同)也非常重要。管理往往没有标准答案,无法复制。只有根据各企业的情况,因地制宜,才是王道。只有结合上述因素,才能构建绩效考核体系。

  如何实施?人力资源部在建立绩效考核体系时,首先要有一套战略传导机制。该系统服务于战略目标。它不应该因为系统而系统,也不应该越来越多的水泡。帮助业务部门制定战略和目标,教经理分解目标的方法。

  二是坚持权责平等的方式,让经理真正成为管理员工和团队的专家,充分授权他们,让他们自己做决定,同时承担责任。沟通和培训也很重要。

  西方企业对绩效考核的看法与以往不同。在西方,由于工会实力雄厚,绩效体系对员工的管理基本上已经从评分模式转变为积极激励,没有多少市场依靠绩效结果来决定薪酬和浮动奖金。

  在这种情况下,绩效考核体系可能更注重目标落地,强调价值观和行为,注重成长。

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