第二波风雨

　　       2005年，在《快公司》中（FastCompanyMagzine）《八月刊》杂志副主编基思哈蒙德斯发表了一篇文章：“我们为什么讨厌HR？”他认为，人事管理充其量是一种“必要的罪恶”（necessary evil）说坏了，是一种“黑暗的官僚力量”（darkbureaucratic force）"，"盲目地执行荒谬的规则，阻碍创造力和建设性的变化"。

　　他给出了四个仇恨的理由:

　　人力资源从业者不是企业中最好的人；

　　HR追求效率，因为它更容易衡量(这意味着HR不重复结果，不关心是否会给企业带来价值)；

　　HR不是为员工工作(为员工处理)；

　　办公室人力资源部得不到好的位置(没有得到企业的重视)。

　　简而言之，人力资源水平低，绩效目标不明确，立场错误，不受重视。

　　简而言之，人力资源水平低，绩效目标不明确，立场错误，不受重视。

　　第三波风雨

　　       当人们还没有找到更有效的人事管理方法时，另一颗“炸弹”爆炸了。拉姆查兰，当代最具影响力的管理顾问，在2014年7月的《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇文章：“人力资源部的分离！》。在这篇文章中，拉姆查兰没有否认人事管理的作用，而是指出了人力资源部的共同缺点，并给出了自己的意见。他说：“是时候告别人力资源部了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。”

　　拉姆查兰主张：

　　 有更多业务经验的优秀人才应担任首席人力资源官；

　　       将人力资源部门分为两部分，可称为行政人力资源（HR-A)，主要管理工资和福利，向CFO报告，另一部分称为领导力和组织人力资源(HR-LO)，注重提高员工的业务能力，直接向CEO汇报；

　　       人力资源应“将员工与业务数据联系起来，找出企业的优缺点。”

　　       总结拉姆查兰的观点，他提出了一个更现实的问题：人力资源部应该如何创造价值？

　　       拉姆查兰的文章引发了更多的争论。代表性的是戴维尤里奇，他被誉为人事管理之父。2014年10月，他在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇关于“不要拆分人力资源部”的文章，以回应拉姆查兰。

　　       他指出：“尽管我非常尊敬查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO(首席人力资源官)也能做得更好。

　　       他指出：“虽然我很尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO(首席人力资源官)也能做得更好。”“现实中，人们对人力资源专业人士的期望确实越来越高。但查兰先生有意无意地攻击了整个HR群体(“是时候和人力资源部说再见了”)。有些简单粗暴，显然不公平。” 

　　       此外，尤里奇更注重人事管理改革的思路，勾勒出人事管理的价值创造蓝图，人们重新获得了人事管理的信心：60%的人力资源价值创造力，以提高其业务质量；人力资源部应培养能够为组织做出贡献的人才；人力资源部应确保所有级别的领导者都有正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值；识别和建立能够推动公司赢得竞争的组织能力。

　　       他进一步指出，要建立一支优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要从外到内(而不是从内到外)的视角。在人才管理方面，这意味着招聘客户青睐的人才，而不仅仅是雇主；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力是由企业对客户的品牌承诺和投资者的无形资产决定的；组织能力将由公司在关键客户眼中的形象决定。在人才管理方面，这意味着招聘客户青睐的人才，而不仅仅是雇主；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力是由企业对客户的品牌承诺和投资者的无形资产决定的；组织能力将由公司在关键客户眼中的形象决定。正如我之前所指出的，这种从外到内的角度是对现有战略人力资源思维的补充。

　　戴维尤里奇在本文中首次提出了人事管理组织结构变革的方向：

　　嵌入式工作的人力资源通才（the embedded HR generalists）（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导能力和组织能力问题；

　　专家中心（centers of expertise）(COE)提供专业领域系统的分析和建议； 

　　共享服务中心（service center）(SSC)处理事务性人事工作。

　　戴维尤里奇的主张得到了许多专业人士和人力资源经理的高度认可。越来越多的企业开始思考人力资源如何创造价值，如何培养专业人力资源人员，如何构建高效的人力资源体系。

　　戴维尤里奇的主张得到了许多专业人士和人力资源经理的高度认可。越来越多的企业开始思考人力资源如何创造价值，如何培养专业人力资源人员，如何建立高效的人力资源系统。