绩效管理是人力资源管理的重点和难点，被称为“困扰中国十大管理问题之一”。从理论上讲，世界上一些管理权威人士对绩效管理有不同的看法。例如，戴明在《质量管理》中对绩效管理给予了猛烈的攻击，并列举了一些绩效管理的“犯罪”：而德鲁克的观点则比较客观：“评估，或放弃”。事实上，无论什么观点，共同点都是对企业绩效管理的引入非常谨慎。

　　      只有具备实施绩效管理条件的企业，实施成功率较高，而不是一些人认为：无论条件是否准备，只要绩效管理能促进企业的发展，所以无论什么企业，事实证明这只是一厢情愿。

　　一、实施建议：

　　      1、学习绩效管理知识，梳理组织结构，建立健全薪酬制度、奖惩制度等相关基本规章制度、岗位说明书、工作标准等指导文件，明确职责，遵守规章制度。

　　      2、培训贯穿始终。当然，培训形式可以多种多样，如会议、面试、实习、课堂、游戏、经验交流等。培训师包括评估师和员工。培训内容主要是绩效管理四个过程的操作要领。培训可以解决实际问题，哪怕是一点，部门主管还应经常与员工就考核的目的、方法和程序进行沟通。

　　      3、各部门试行月度重点任务和要求安排检查管理方法，但涵盖绩效管理四个过程：制定（绩效）计划、（绩效）工作指导监控、（绩效）考核、（绩效）反馈和改进，本阶段考核表可以粗糙，但必须按照奖惩制度进行奖惩。

　　      4、在总结经验的基础上，可以编制相关的绩效管理制度和实施细则（设置权重、工作绩效和工作态度），进行评价和评价。

　　      5、在管理者养成良好习惯和素质的基础上，可以逐步深化，设计关键绩效指标，但不应多，不超过6，也必须设置权重，不能设置指标部门不强迫，不片面追求指标量化，可以根据工作任务进行评估。

　　      6、直线经理应及时与员工沟通关键绩效指标的内容，帮助他们不断提高能力和绩效，并为员工建立绩效档案（包括月度员工沟通表和绩效改进卡）。

　　二、经验总结: 

　　      1、对于一些流行的评估方法，如平衡评分法、361度绩效管理和强制分布法，应谨慎选择，以防水土不服，不得直接引用他人的评估表。

　　      2、绩效管理不能取代对下属日常工作和行为的指导。我们应该防止他们反对评估和日常工作。如果有评估工作，我们应该做，如果没有评估，我们不应该做。

　　      3、评估应采用百分比制度。在评估过程中，评估人员的综合管理能力非常重要。当然，应该有审查程序，给员工上诉的机会，以避免上下级之间的纠纷。

　　      4、评估结果应反映在员工当月的浮动工资中。同时，要注意与员工的沟通，将员工的绩效与培训、晋升和年终奖金联系起来。没有奖励、没有惩罚或没有奖励的评估是不可能成功的。

　　      5、绩效管理要体现领导的重视，直线经理是主角，绩效管理要全员参与，人力资源部千万不要唱独角戏。当然，人力资源部要监督指导考核过程，及时发现问题，提出改进意见。

　　      6、强调沟通和反馈的作用。未达成共识的指标不具有激励作用。员工将失去努力的方向。同样，未达成理解的评估结果也可能埋下矛盾的种子。

　　      7、不提倡所有企业进行绩效管理，但即使不进行绩效管理，也可以吸收绩效管理的本质来管理企业（建议按照绩效管理的四个控制过程进行），节省繁琐的程序和表格，不进行评估。

　　      最好的办法是使用合适的人事管理系统，可以降低企业成本，大大提高效率。

　　      最好的办法是使用合适的人事管理系统，可以降低企业成本，大大提高效率。