人才选拔是企业注入新力量、转发新活力的必由之路。由于自身的性质、领导层的就业理念等原因，不同的企业有不同的人才选拔标准。严格来说，没有一般的人才选拔标准，最重要的是如何选择适合自己企业的人才选拔标准。

　　在人才选拔过程中，根据不同的视角，选择标准的划分也不同。常见的人才选拔标准有四对：低标准和高标准、宽标准和严格标准、硬标准和软标准、一般标准和个人标准。

　　1.低标准和高标准

　　如果一个岗位人才短缺，招聘单位可能会稍微降低标准，即低标准；如果有大量相同类型的人才，单位可能会提高选拔人才的标准，即高标准。随着人力资源市场供需结构的变化，单位用人标准也相应调整。

　　2.严格标准和宽标准

　　“宽进严出”是选拔中的一句老话。“宽进”是指在招聘时尽可能多地招聘人才，以便进一步筛选；“严格”是指认真筛选，尽可能选择真正满足需求的人才。因此，标准可以在一开始就设置得更广泛，并在实际选择过程中进行严格的筛选，但严格的标准和宽的标准并不是绝对相反的关系，可以同时使用。

　　3.硬标准和软标准

　　硬标准是指招聘要求中必须达到的具体标准；如硕士以上学历或五年以上工作经验；软标准是指抽象、灵活的标准；如领导、分析、协作等。硬标准易于区分和判断，软标准相对模糊，难以区分。

　　在实际过程中，使用硬标准和软标准应有一定的原则。一般来说，硬标准使用较多，通常用于划定选择范围。软标准主要用于“人岗匹配”

　　4.一般标准和特殊标准

　　一般标准是指对特定岗位的一般要求。例如，不同的企业招聘人力资源经理，虽然对员工有相似的能力和质量要求，即一般标准；但各企业实际上对工作要求有一定的差异，即特殊标准。

　　一般标准多来自岗位本身的因素，特殊标准多来自企业的就业和个性化要求。对于更成熟的企业，要求员工平衡工作和生活；对于发展阶段的企业，要求员工经常加班，更加注重奉献精神和工作效率。

　　目前，企业在选拔人才时，选择的起点和标准主要基于两个角度。

　　从岗位的角度来看，即岗位资格管理是一个人成功完成职责所需的素质和能力，即所谓的资格制度，是完成岗位工作所需的基本条件。

　　从任职的角度来看，即选择“绩优者”的选拔标准。两名在同一职位上表现良好的员工将成为就业的基准和标准。这一标准注重对员工素质的更高要求，而不仅仅是基本要求。

　　这两个角度的区别在于前者只需要基本合格，而后者需要创造高性能。

　　1.选拔合格者的选拔标准

　　选拔合格人员的选拔标准是根据本岗位的资格制定的用人标准。在资格中，KSAO模型是对资格的高度总结，K(Knowledge)，知识;S(Skill)，技术;A(Ability)能力;O(Other)，其它因素。随着企业管理实践的不断丰富，KSAO模型也不断补充新内容。

　　在实践中，企业在选择“合格者”时，往往会关注五个方面：

　　工作人员需要具备的知识(Knowledge)，主要有两种类型，一种是专业知识，一种是行业知识。企业要招聘管理岗位，员工既需要专业知识，又需要行业知识。例如，在房地产行业，人力资源经理需要了解整个房地产开发、运营和管理过程，属于行业知识；由于该职位本身是经理，因此也有相应的人力资源管理专业知识。

　　关注工作人员需要具备的能力(Ability)，要求更多的是从工作职责出发，而不是从胜任能力的角度出发。例如，作为销售总监，不仅要制定企业的营销计划，还要有较强的分析判断能力和计划组织能力。

　　工作人员需要具备多少工作经验和技能？(Skill)。例如，很多时候，一个职位需要五年以上的工作经验。如果一个非常优秀的员工只有五年的工作经验，那么大多数企业很可能会在选拔过程中考虑；如果另一个员工比以前强得多，但工作经验更差，企业仍然可以考虑。

　　招聘人员之所以关注员工的工作经验，不是为了关注员工的工作年限，而是为了关注员工在过去的工作中主要做了什么，获得了什么样的工作经验和经验；企业更注重经验、绩效和能力。

　　在选拔过程中，要注意任职者的兴趣。只是对什么是幸福，什么是成功的看法。事实上，在最感兴趣的工作中体验幸福是最幸福的。

　　考虑到在选拔过程中选择合适的员工，我们应该把个人兴趣作为一个非常重要的参考条件。只有做我们感兴趣的事情，我们才能反映出最大的能力。

　　注重岗位的工作者需要什么样的个性？一般认可的观点是，人格特征往往需要与岗位特征相结合，才能做到最好。比如销售岗位要求工作者性格外向，活泼开朗。实践证明，事实并非如此，特别是在大宗产品、工业产品、大型设备等营销人员中，销售人员的性格应该内向、稳定，太开朗的人往往太感兴趣，注意力不够集中，在与人打交道的过程中感到缺乏距离，容易给客户留下缺乏责任感、不稳定的印象。

　　在选择时，我们应该从个性的角度考虑什么样的人适合某个职位，我们必须注意，不能依靠自己的想象力，必须经过系统的比较分析才能得出结论。

　　2.选择绩优者的选择标准

　　从胜任者的角度选择绩优者时，需要从优秀任职者的角度，以其为标杆和目标，建立选拔标准。主要考察两个方面：

　　管理者必须研究质量指标的差异。在某一岗位上表现最好的员工与普通员工在哪些质量指标上存在明显差异。是沟通能力、协调能力、自我管理能力等。

　　管理者应该研究质量指标的类别和指标。首先是质量类别，如沟通能力和协调能力。二是质量指标，如沟通能力和计划能力，难以分别对这两种能力进行简单有效的评价，因此有必要建立评价标准-能力特征模型和资格标准。

　　现实中，不同的人对同一能力有不同的理解和标准。有些人认为沟通能力是能够说话，说话必须滔滔不绝；有些人认为沟通能力不仅需要能够说话，还需要倾听，沟通是双方互动的过程，信息双向沟通和沟通。

　　要深入分解指标，需要将抽象指标分解为具体指标。例如，根据典型行为制定评价标准，行为类别包括数量不同的典型行为。

　　在实践中，选拔标准中会出现很多问题，主要有三个原因。

　　1.缺乏工作描述

　　选拔标准的第一个问题是，许多企业从未研究过选拔标准，甚至没有工作说明书和相关的资格制度。基于工作描述，利用基于目标的行为分析模型，可以对相应的岗位素质和能力要求进行分析。对于连工作描述都没有或者工作描述不符合企业实际的企业，很难制定有效的选拔标准。

　　2.缺乏统一的标准

　　每个选拔者在选拔过程中都有不同的标准。人力资源有一个视角，业务部门也有另一个视角，即使有一个模糊的标准，也没有量化。许多员工需要沟通能力、计划能力、组织能力，甚至协调能力，但对于每种能力的要求，具体的水平和阶段是什么？如何衡量...这些都是很多企业没有解决的问题。

　　3.缺乏有效的执行

　　虽然有的企业制定了统一的标准，但在实际操作中，却不按标准执行。在选择之前，我做了很多准备工作，包括评分指标和主题，甚至建立了资格，设计了评估中心的方法，但在使用时，我通常仍然不能抓住关键点，不知道如何操作。人力资源经理和从未做过人力资源的业务部门负责人也是如此。因此，有效实施是一个亟待解决的问题。

　　选定的人才能否在企业中发挥应有的作用，主要取决于匹配程度，主要取决于人才是否与岗位匹配，人才是否与企业匹配，人才是否与他人匹配。

　　1.人岗匹配

　　“岗位匹配”是人力资源管理的专业理念。每个人都适合不同类型的职位，没有无用的人才，只有放错地方的人才；不同的职位要求不同类型的人为每个职位找到合适的人。

　　尽管理论是经典的，但在实践中，并不能解决根本问题和现象。例如，助理非常优秀，与同事的关系非常和谐，但最终选择离开，我们觉得很奇怪，通过辞职采访，因为员工认为在企业中，几乎没有发展的空间、机会和上升的渠道。

　　例如，有些人在自己的职位上做得很好，同意企业，但他们仍然选择离开。原因是他们离家太远，显然是借口；如果你想学习，现在有很多方法可以学习。你不必全职学习。最后，真正的原因是与新领导人秘密竞争。虽然没有肤浅的矛盾，但他们彼此疏远了，所以他们决定离开，另谋高就。

　　2.人企匹配

　　在继承“人岗匹配”理论的基础上，强调“人企匹配”。“人与企业匹配”是指个人特征必须与企业特征有机结合和匹配。

　　最重要的是分析企业的基因和个性化特征，分析企业需要什么样的人才。职业经理人习惯了职业培训，长期在职场努力工作，往往不适合在创业型企业工作。创业型企业需要的不一定是能力超强的人，而是能够全身心投入到工作中的“工作狂”。而且职业经理人往往习惯了朝九晚五的生活，很难全身心地投入到努力中。对于成熟的企业来说，业务稳步发展，工作井然有序，经常加班的“工作狂”也不合适，往往被排除在外。

　　3.人人匹配

　　俗话说：“不是一家人，不进一家门。当你进入一扇门时，你应该是一种人。作为管理者，要知道企业需要什么样的人，然后判断自己的类型。牛根生和郑俊怀就是典型的例子。在制定就业标准时，还应考虑哪些岗位与岗位工作人员和直接上级有直接联系。在选择过程中，然后进行有针对性的选择。

　　在制定选拔标准时，还有许多事项值得注意。从工作标准出发，企业领导需要关注求职者的知识、能力、技能和经验。从企业标准出发，要注重求职者的个性和价值观。从对象标准出发，要注意“人人匹配”，考虑两个人能否和谐相处，能否实现有效的互补能力。

　　一般来说，就业标准的制定和选拔包括三个方面：岗位因素、企业因素和对象因素。

　　1.岗位标准

　　工作标准包括知识、能力、技能和经验；在选择人才选拔标准时，应考虑外部人力资源的结构，即相应岗位的人才是否短缺。“多而择优”，如果人才充足，供过于求，领导制定的标准可以适当提高；“少而择平”。如果外部人才供应很少，标准可以适当降低。

　　2.企业标准

　　企业标准包括个性、价值观和态度；招聘时，首先要用低标准和硬标准来划定更大的范围，这样才能有更多的选择。许多人力资源经理经历了尴尬的现实，通知100人面试，通常最多10人，导致求职者缺乏最基本的诚信，完全取决于企业自身的影响。据有关人士透露，即使在有吸引力的国有企业，仍有30%的求职者缺席。

　　为了解决求职者缺席的问题，企业唯一能做的就是在数量上取胜。通常通知100人只能来10人，然后通知500人，这样50人可以来，选择50人中的10人，最终决定其中两人，通常有一人不辞而别，这种现象很常见。

　　3.对象标准

　　对象标准包括个性和能力特征。在选拔人才时，应采用高标准、严格标准、软标准。选择就是选择、选择、筛选、择优的过程。

　　所谓人才选拔法，是指通过讲课教授人才选拔和考核的方法和技巧，从而提高其管理能力的一种培训方法。

　　人才选拔法是什么？

　　培训

　　1.培训目标:提高管理者人才选拔和考核的技能和能力。

　　2.培训对象：掌握人事权力的管理者。

　　3.训练方法：讲课方法。

　　4.培训内容:招聘人才法；谈话评价法；情境模拟法；工作标准法；考试选择法。

　　5.培训时间：每种方法3小时，共15小时。

　　工作标准法

　　该方法是根据企业内琐碎岗位工作人员的具体要求，制定工作标准，并以此标准衡量工作人员的优缺点，作为人才选拔的依据。

　　制定工作标准有四种方法：

　　1.根据工作数量规定工作标准； 

　　2.根据工作质量规定工作标准； 

　　3.按工作时限规定全面标准； 

　　4.以工作态度规定工作标准。

　　采用工作标准考核人员时，由于客观标准明确具体，更加公平合理，特别适合考核工作成绩，选拔工作人才。

　　考试选取法

　　该方法是指在探索和选择中使用相同的问题 或者内容测试考生，以便从中选拔优秀员工。

　　考试选择应遵循的原则：坚持考试统一的原则； 坚持机会平等的原则； 选择不同层次的人才，选择不同的考试内容和方法；综合考核。