平衡计分卡是一种新的绩效管理体系，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度将组织战略实施为可操作的测量指标和目标值。

　　科莱斯平衡记分卡(Careersmart Balanced Score Card)，哈佛大学教授Robertt起源于哈佛大学 Kaplan和诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)David执行长 从事Norton90年的工作「未来组织绩效衡量方法」当时该计划的目的是找出超越传统财务量度的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过近20年的发展，平衡计分卡已发展成为集团战略管理的工具，在集团战略规划和实施管理中发挥着非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要通过图纸、卡片和表格实现战略规划。平衡计分卡的发展经历了三代人的发展。

　　本文以酒店通过平衡评分卡建立绩效考核指标体系为例，解释了企业管理中使用平衡评分卡和关键成功因素的一般方法。

　　背景：随着市场竞争的日益激烈，酒店客户收入减少，餐饮和娱乐项目收入不足，员工对酒店绩效考核体系不满意。

　　背景：随着市场竞争的日益激烈，酒店客户收入减少，餐饮和娱乐项目收入不收支平衡，员工对酒店绩效考核体系不满意。目前，酒店评估指标以预算为基础，以财务指标为唯一评估基础，采用相互评分的方式。绩效评估只实现了评估功能。员工不知道自己的工作对酒店的贡献。公司对员工关注的高绩效回报没有客观的评价标准，绩效考核只是一种形式。

　　因此，酒店梳理了发展战略，总结了成功的关键要素，提取了绩效指标，并根据平衡评分卡的四个维度形成了明年酒店的关键绩效指标。

　　财务层面：利润增长主要在于收入增加和成本控制。客户创造价值的增加和健康项目的转型将带来新的收入，这也是酒店资产使用效率的关键。

　　顾客层面：从顾客的角度看酒店，从质量、服务、成本等方面关注顾客的需求。酒店品牌建设也有利于引进新客户。

　　内部流程水平：对客户满意度影响最大的流程是工作标准化和服务专业化。根据竞争对手的经验，灵活的定价机制和大客户定制服务也可以提高酒店产品的竞争力。

　　学习和成长水平：酒店经营人才是关键，即留住核心人才，加强引进关键人才，注重培训，不断提高现有员工素质。在信息化建设方面，重点是网络预测系统。

　　高级管理人员按照重要性和可控性的原则对酒店公司级平衡评分卡指标进行评分和排序，然后将前七名指标作为公司级绩效考核指标，并给予相应的权重。在权重设计中，指标权重越重要，单个指标权重不低于5%，总权重为100%。

　　下一年度酒店评估的关键绩效指标如下：

　　(1)餐饮康乐销售计划完成100%，权重30%;

　　(2)酒店净资产收益率提高1.8%，权重25%;

　　(3)引用国际通用服务质量评价问卷，权重15%;

　　(4)引进“本土国际化人才”4人，权重10%;

　　(5)核心员工流失率控制在10%以内，权重10%;

　　(6)直销和会员制营业收入分别达到总收入的10%和15%，权重5%;

　　(7)酒店员工培训时间为人均20天，培训通过率为90%，权重为5%。

　　酒店级绩效指标确定后，应进一步将酒店级关键绩效指标分解到各部门，形成各部门的绩效指标，确定各部门的关键绩效指标。

　　酒店级绩效指标确定后，应进一步将酒店级关键绩效指标分解到各部门，形成各部门的绩效指标，确定各部门的关键绩效指标。各部门应以同样的方式分解各部门的绩效指标，并将各指标分解到岗位上。酒店高管的绩效指标是酒店级指标。部门主管的绩效指标是部门级指标。除根据岗位职责确定的指标外，各岗位员工的绩效指标还应承担部分酒店级指标和部门级指标。

　　(注:公司级指标向部门和员工分解的过程将在今后的文章中详细描述。)

　　结论：本案例详细说明了如何通过SWOT分析，梳理企业发展战略，如何平衡评分卡和关键成功因素，结合战略要求提出关键指标，对一般企业绩效管理体系设计具有积极的参考作用，对人力资源工作者了解平衡评分卡的使用也起着重要作用。本文不再单独解释案例中的具体指标、业务内容和管理方法。