不同时代的人才有自己的职场价值观，70后寻求稳定，80后寻求发展，90后寻求乐趣。嗯，00后初代很快就进入了职场。虽然每个人都有自己的要求，但如果钱不够，心就会真的不开心。

　　企业资源总是有限的，吃君之禄，就要担心君之忧。HR应该控制组织的薪酬成本，把钱花在刀刃上，同时为员工提供最好的利益，留住人才。工人们面临着生活成本上升的压力，他们总是想把它传递给现在的雇主或未来的雇主，并努力在薪酬谈判中获得溢价。

　　定薪成了一项技术含量很高的工作，HR定薪时需要有智有勇，谈薪时需要斗智斗勇。

　　长话短说，千难万难。薪酬经理首先要根据业务发展战略和人才竞争制定薪酬政策标准线——标准薪酬，即带宽薪酬的中点值。这是企业的目标，是工资水平，是工资成本管理的核心。

　　管理薪酬水平是薪酬经理的关键工作之一。CR值通常用于管理员工个人、岗位、部门和企业的整体薪酬平衡，反映了标杆行业实际薪酬水平的情况。

　　1定薪的主要考虑因素

　　实际上，人才加入企业的首要考虑因素是钱是否足够，谈论其他事情，或多或少是一些欺骗。

　　认识到这一点，薪酬经理在人才供应工作中的作用是显而易见的。面对适应岗位的人才，如果他们坚持工资预算，恐怕他们的使命会被羞辱。在专业层面，很难绕过Mercer的3P理念来谈定薪的考虑因素:

　　2人才/岗位评估和CR定薪技术

　　在3P框架的基础上，为新聘人员定薪需要综合考虑岗位价值和人才个人能力。

　　当然，薪酬经理有必要在与求职者的薪酬谈判中适当利用自己的优势地位。同时，要学习锚定效应，将薪酬水平锁定在企业预期的范围内，以控制成本和薪酬公平性。

　　举例说明：

　　另一个需要掌握的固定工资技术是设计工资的固定浮动比，反映了企业希望通过工资构成设计来实现行为导向的管理意图。

　　例如，岗位工资反映了岗位本身的价值；全勤工资指导工作态度；年薪提倡组织忠诚度；岗位津贴鼓励学习工作技能；周期性绩效奖金推动岗位绩效和组织绩效的实现。

　　工资浮比和工资组成要素一样重要，是实现管理意图的战术工具。设定不同的弹性工资会对目标群体的工作行为产生差异化的调整效果。

　　固浮比之和为100%，表达式为固定工资占总工资比例，浮动工资占总工资比例：

　　1、高比例浮动工资

　　固定工资比例为0-60%，浮动工资比例为40-100%。体现强烈的激励效果，要求员工展现狼的工作作风，积极进取，否则可能没有颗粒；缺点是员工组织忠诚度弱，工作压力大。适用于业务或销售岗位，特别是拓展新业务、新市场的销售人员。2、浮动工资的中性比例

　　固定工资比例为60-80%，浮动工资比例为20-40%。员工的激励效果处于中等水平，浮动工资约占三分之一，员工需要表现出足够的主动性。适用于组织中后台职能支持岗位。3、低比例浮动工资

　　固定工资比例为80-100%，浮动工资比例为0-20%。基本上旱涝保收，员工激励效果弱，绩效产出难以保证高水平；优点是流失率低，组织忠诚度高。主要用于组织后台岗位，如行政管理序列岗位等。

　　如何合理设计年度调薪？

　　另一个固定工资场景是年度工资调整。通常的做法是在年度工资调整预算中制定全面的CR和绩效水平计划，至少包括两个目的，以抑制通胀的影响，并根据绩效进行工资调整。

　　设计年度薪酬调整的指导原则是：

　　假设公司一年调薪总预算为5%，绩效考核为5分，强制分配。工资经理在规划年度调薪时，需要贯彻上述指导原则，并结合在职人员实际工资总额计算新成本。为了控制新的总成本，可以采用强有力的控制方法，即不允许部门超过工资调整预算，员工个人预留预算调配空间。

　　工资作为员工创造价值的直接财务回报，给予到位就足够了。

　　此外，人们总是有其他追求，人力资源从业者也应该从整体奖励的角度来审视非 财务因素的制度设计包括福利、工作和生活平衡、绩效认可和赞扬、能力发展和职业机会。充分考虑激励人性所需的各种因素，自然会吸引人才和留住人才。

　　作者：贾义  悟空HRM人力资源管理咨询专家