“企业人力资源的价值是什么？”这个问题一直很难回答。本文将讨论人力资源价值链。这不仅有助于该工具显示人力资源的附加值，而且构成了优秀的人员分析·秀框架。事实上，它有助于分析人力资源对业务成果的贡献。

　　      人力资源价值链的研究

　　      人力资源价值链是展示人力资源如何为企业目标增加价值的工具。

　　      经验证明，人力资源管理实践、人力资源管理成果与企业成果之间存在积极关系。

　　      那为什么人力资源仍在努力展示其附加值呢？

　　      部分原因是每个企业都是独一无二的·无二的。在一个企业中发挥作用的不一定在另一个企业中发挥作用。

　　      第二个原因是很难以非常实用的方式显示附加值。人力资源价值链解决了这个问题。

　　      那么，人力资源价值链是什么样的呢？

　　      这是人力资源管理活动的三个步骤，其次是人力资源管理成果和企业目标。它清楚地描述了人力资源活动如何导致企业目标。

　　      人力资源管理活动及流程：效率指标

　　      在链条的左侧，我们发现了人力资源管理活动。这些都是用所谓的效率来衡量的。例子包括：

　　      雇佣成本和时间来雇佣/填补、学习和发展预算、培训时间以天为单位和最后一次晋升时间。所有这些测量指标都衡量人力资源流程，并提供关于人力资源功能效率的信息。它没有解释如何标记人力资源，即人力资源效率。

　　专注于人力资源管理流程的一级人力资源企业。通过优化这些效率指标，他们的主要重点是节约成本。

　　      例如，如果企业能够降低招聘成本，保持稳定的招聘时间，他们就会更有效率。这立即显示了这些一级人力资源企业的巨大弱点：他们专注于降低人力资源成本，因此他们将人力资源视为成本中心，而不是人力资源增长的价值。

　　换句话说，人力资源的效率并不意味着人力资源如何为企业做出贡献。

　　      人力资源管理成果：有效性指标

　　      在第二类中，我们观察了人力资源管理的结果。这些都是传统上被视为人力资源关键绩效指标的结果。例子包括：

　　      所有这些指标都提供了关于员工流失、请假、缺勤率、个人表现、团队表现和就业质量的信息。这涉及到人力资源和生产线管理。

　　      例如，当参与度较高时，HR比参与度较低时更有效。对员工缺席的保留和(相反)也是如此。

　　      人力资源有效性的一部分是管理者实施预期人力资源实践的程度。人事部门可以完成繁重的工作，但如果管理人员不善，员工就会缺席，更有可能离职！

　　      重要的是要认识到，我们的大部分人力资源活动都是为了取得积极的人力资源成果。

　　      例如，人力资源部不想花太多时间引进新人，否则会失去候选人，从而降低就业质量。人力资源部可以培训的员工可以更好地保持表现，促进健康，减少缺勤。

　　      二级人力资源企业注重人力资源管理成果。他们不注重节约成本，而是注重如何以成本效益的方式实现人力资源成果。

　　      企业目标

　　      结尾 一是企业目标。这是企业试图实现的战略目标。该指标的例子包括：

　　      市场份额、利润率、市场价值、客户满意度和客户忠诚度是增加业务价值、使业务长期更可行的结果。

　　      三级人力资源企业专注于其对所有人事政策的业务贡献。这些都是真正的战略人力资源职能，

　　      实践中的人力资源价值链

　　      让我举一个关于如何思考这些不同层次的人力资源机构的例子。假设我们想在企业中增加学习。

　　      一流的人力资源企业将为员工分配更多的预算，相信经过良好培训的员工将使企业受益。

　　      二级企业将向员工分配更多预算，并通过检查这些投资是否成功跟进。他们测试保留知识，检查投资是否能提高个人表现。如果没有，他们将测试并改变培训计划和/或培训提供商来优化回报。

　　      三级企业反其道而行之。他们知道，支出增加是因为企业希望变得更具创新性和盈利能力。企业将执行上述所有操作，并测试它如何影响这两个关键绩效指标。只有当支出与主要绩效指标有正相关时，他们才会感到满意。

　　      人力资源价值链与分析

　　      这也是分析的地方。人力资源服务业务应遵循企业目标。人力资源所关注的所有人力资源成果和活动都应该导致这些业务成果。

　　      分析是衡量人力资源干预措施有效性的重要工具，旨在实现这些业务成果。这与文章开头提到的两个模型有关，它显示了通过人力资源实践增加的价值。在这种情况下，雇佣合适的人并在工作中训练他们。

　　      这种有形的分析证据将人力资源的工作与具体的财务业务成果联系起来，再次证明了人力资源的附加值。

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