您的企业是否存在以下问题：

　　人才现状不明:业务快速扩张，却不知道谁能顶。

　　人才储备不足:需要创新变革，却不知道谁来引领。

　　低效的培训和发展：明星员工很难留下来，但我不知道问题在哪里？

　　如果有一个，最好的解决办法就是——启动人才库存项目。

　　     

　　 

　　01

　　人才盘点是什么？

　　  

　　人才盘点本身就是一项「过程」而不是工作「结果」工作。

　　人才库存本身并不直接产生价值，只是梳理人才现状，是公司人才相关信息具体明确的过程。 

　　就像超市每隔一段时间就要做商品盘点一样。

　　假设某一商品在月初进入100件商品，系统显示已售出70件，

　　然后，到月底，工作人员应该去货架或仓库检查是否剩下30件货物。

　　事实上，这个过程本身对超市没有任何价值，但他可以为超市提供一些非常明确的信息，那就是目前是否存在「账实相符」以及选择是否符合市场需求。 

　　真正的产品价值过程是超市根据这个信息接下来做了什么。 

　　虽然人才库存的过程与超市商品的名称相似，但人才库存不仅仅是库存的数量，而不是公司员工「信息汇总」。 

　　从微观角度看，人才库存一般可以包括员工自身条件与工作成果之间的关系，如技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等。 

　　从宏观角度看，人才库存还可用于评估组织结构与人才匹配、关键岗位的能力和继任、关键岗位人才的晋升和发展、关键岗位人才的激励和发展，以及关键岗位人才的招聘。 

　　一般来说，人才库存是基于组织战略来定义、识别和培养人才的行动，而不是「过去」盘点，它是为组织的「未来」而盘点。

　　 

　　02

　　企业为什么要做人才盘点？

　　 

　　众所周知，大家都知道大名鼎鼎。「盖洛普路径」，其基本思想是：

　　软指标带来硬结果。

　　所谓硬结果(数据)，是企业经营的财务结果，软指标是指人的态度和行为指标。

　　根据盖洛普路径理论，优秀的高管可以帮助员工发现自己的优势，因材施用，培养敬业的员工，保持忠诚的客户，促进利润增长和股票增值。

　　也就是说，企业管理的水平决定了员工的奉献精神，员工的奉献精神决定了客户的忠诚度，客户的忠诚度决定了公司的收入和利润，公司的收入和利润决定了股价。

　　盖洛普路径实际上提醒了我们人们的重要性。

　　人才库存的目的之一是形成公司的人才观，建立公司的人才体系，支持公司的长期发展。

　　最重要的是解决公司人才结构的问题，做缺什么，补什么。

　　 

　　03

　　7个人才库存“坑”

　　 

　　所谓「粮草未动，兵马先行」，在激烈的市场竞争中，有必要盘点自己的人才。

　　那么，为什么一些企业的人才库存可以成为绩效发展的助推器，而一些企业的人才库存却屡遭挫折呢？

　　以下7个人才盘点常见陷阱。你被招了吗？

　　 

　　1)脱离业务谈判库存

　　业务发生变化后，部分公司的人才储备无法满足业务需求。

　　 

　　人才库存服务于业务，库存的起点是业务需求。

　　违背业务发展需要，选错人，不仅浪费人工成本，也浪费业务发展的关键时期。

　　作为人才库存项目的发起人，需要根据企业的业务变化时刻反思:

　　-需要什么样的人才储备来支持企业的短期、中期和长期业务发展？

　　-满足不同业务部门实现业务增长目标所需的领导人才，供需差距如何？

　　-如何加快对高潜力人才的识别，如何突出对高潜力人才的重视？

　　 

　　2)盲目复制目标

　　人才盘点项目的成功不在于形式。

　　当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程和形式的正确性时，往往会给它的失败敲响警钟——

　　忽视、遗漏甚至误解决定成败的更微妙、更具挑战性、更重要的因素。

　　对于刚刚开始人才盘点的中国企业来说，盲目复制西方企业的经验往往很难取得成功。

　　在过去，由于忽视了中国企业的文化特点和业务经理的人才管理能力而造成的失败无处不在。

　　 

　　3)业务部门不参与

　　人才盘点不是局部的，而是整体的，不是个人的，而是组织的，不是临时的，而是系统的，

　　因此，建立人才库存体系的第一责任人必须是首席执行官，责无旁贷。

　　不幸的是，尽管许多企业的老板口头上说他们关注人才，但他们似乎对实现绩效指标更感兴趣。

　　在业务压力下，第一个放弃的安排往往是关于人才培养的活动。

　　 

　　四、避免晕轮效应

　　「晕轮效应」指，看到一个人在某一方面的优点，就推断出这个人无所不能。

　　在人岗匹配中，我们不应该根据自己的表现直接对人做出判断。很多管理者习惯于表现第一，只要表现好，能力就强。

　　但是，业绩并不意味着它具备管理者必备的关键能力，所以不能一叶障目。

　　 

　　5)评估工具之战

　　在人才盘点中，部分企业过于依赖评估工具，当出现事与愿违的结果时，

　　总是把「锅」扔给评估工具，认为工具不可靠。

　　事实上，高质量的心理测试和各种研究报告是人才决策的有效信息输入，但无论心理测试或研究结果如何，只能作为人才库存的参考，都不能直接预测一个人的发展潜力。

　　我们都是评价工具的发明者，所以我们应该学会聪明地使用工具。

　　 

　　6)盘点结果落地不到位

　　假如说人才盘点是人才梯队建设的第一步，盘点结果落地就是剩下的99步。

　　许多企业明确澄清了问题，但由于人事决策的敏感性，他们害怕采取行动，失去了机会。

　　 

　　7)人力资源专业不足

　　最终回归内部，人力资源自身能力的整合同样重要。

　　在人才库存会议上，HR不能也不应该只是一个简单的数据和模板提供商，

　　它是人才能力和组织需求的洞察者，

　　他们应该有能力与业务领袖甚至首席执行官交谈。

　　但是很多HR没有全局视野，总是把自己定位在需要领导支持的岗位上，

　　他们不知道需要加强自己来支持领导者，

　　而不是总是等领导给你发号施令。

　　这与人力资源部的自我认知有关。从某种意义上说，这也是职业经理人普遍面临的严峻挑战。

　　要成为一名优秀的管理者，最难的就是要有清醒的自我意识和角色定位。

　　另外，正如大哲学家叔本华所说，「像天才一样思考，但像普通人一样说话！」

　　对于想要创造价值的HR来说，他一定会抛开自己的规章制度，与一线人员和业务部门有同感，

　　在对自己的成功和困难有了清晰的认识之后，再来看看HR能提供什么帮助，这个时候就会有真正的用处。

　　优秀的人力资源，定位清晰，对自己的工作创造价值有一定的追求，有勇气面对当前的问题和困难；

　　将两者与企业实际结合起来，寻找自己的价值创造点。

　　在这个层面上，HR的职业生涯已经有了坚实的基础，

　　再往上看，真正优秀的人力资源也可能成为公司的战略合作伙伴，

　　成为公司成功经验和企业文化的提炼者、维护者和建设者，成为公司变革的先锋。

　　 

　　04

　　设计人才盘点项目通过四门

　　 

　　在设计人才盘点系统时，需要考虑以下四个问题：

　　- 支持企业短期、中期、长期业务发展，需要什么样的领导力和领导人才储备？

　　- 为了满足不同业务部门实现其业务增长目标所需的领导人才，供需差距如何？

　　- 为了满足不同业务部门实现其业务增长目标所需的领导人才，供需差距如何？

　　- 如何加快对高潜力人才的识别，如何突出对高潜力人才的重视？

　　- 如何加快领导人才的发展，拓宽他们的经验、视野和领导能力？

　　系统解决上述四个问题，需要突破组织和人才库存的四大门：

　　战略洞察力、组织设计和组织库存、关键岗位人员匹配和人才地图。

　　 

　　1）战略洞察

　　对企业本身而言，业务转型的战略决策将每两三年进行一次。

　　有两个常见的战略执行问题：

　　一是战略发生了变化，而组织结构、人员配置和核心岗位人员的思维模式没有发生变化，导致战略转型失败；

　　二是战略转型方向与内部核心业务流程方向不一致，导致战略转型失败。

　　市场洞察、战略目标、创新焦点和商业模式可分为四个步骤。

　　以碧桂园房地产行业领导者之一的战略规划为例，揭示战略规划的具体实施步骤：

　　 

　　第一步:市场洞察

　　当前房地产行业面临的挑战是，该行业已进入股票住房时代，人口红利逐渐关闭，信贷和投资政策收紧。

　　面临的机遇是，城市化进程不断释放需求，房地产在中国经济中的支柱地位在短期内不会发生变化，货币将继续超发。

　　 

　　第二步：战略目标

　　2017年销售目标为4000亿元，成为世界上最具竞争力的企业之一。

　　财务价值是衡量世界上最具竞争力的企业的标准，其增长将直接影响企业的竞争力。

　　公司战略重点是降低财务负债率，追求有价值的持续增长，增强品牌信誉。

　　 

　　第三步：创新焦点

　　销售模式周转率高；

　　合作伙伴制度(项目跟投机制)；

　　建设科技与产城一体化小镇(产城一体化)；

　　人才发展战略。

　　 

　　第四步：商业模式

　　房地产开发模式、产业新城模式、产业投资者模式；

　　国内一、二、三、四、五线城市通吃，逐步拓展海外市场(如马来西亚碧桂园森林城市)。

　　在战略洞察的过程中，管理者还需要有两种思维方式:

　　一是由外而内的思维模式，即「终端消费者-市场和渠道-公司产品和服务」，关注市场变化的根本驱动因素和目标用户的需求；

　　二是肯定市场「增长」性。

　　 

　　2)组织结构和组织库存

　　组织结构由管理体系和流程组成，展示了如何在组织中分配和授权资源和权力，如何行权和问责，

　　组织结构还展示了组织的决策过程和合作机制，以及组织的信息和知识管理。

　　由核心业务流程支撑的组织结构，服从商业战略，随战略变化而调整。

　　组织盘点的主要目的是消除组织战略落地的组织障碍。

　　组织障碍分为两类，「硬」组织障碍和「软」组织障碍。

　　常见「硬」有两种组织障碍：

　　首先，关键岗位的设计过于复杂。组织结构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是基于战略需要「因人设置」。

　　这种现象在国有企业中很常见“老人”或“位高权重”人，由于能力跟不上组织的发展，但由于情绪需要在重要岗位上安置。

　　对于国有企业的这种情况，可以借鉴的是设立一些非战略岗位或行政支持岗位，安排这些跟不上公司发展的人员。

　　二是资源分配不合理，无法把握战略重点，资源分配与战略重点不一致。

　　例如，B2B是公交车制造商的关键商业模式，

　　然而，在许多汽车企业中，却没有「产品经理」岗位一般由R&D总监兼任，这是资源分配明显不均的问题。

　　因此，标准化岗位对于公交车制造企业来说非常重要。

　　最常见的「软」组织障碍是组织中不健康的文化和紧张的气氛。

　　由于组织原因，而不是领导个人原因，导致离职率高，

　　例如，过度的官僚文化、过度的绩效导向和不注重人员发展的文化等，由于各种内部矛盾，组织充满了紧张的气氛，阻碍了绩效的提高。

　　 

　　3)关键岗位的人岗匹配

　　没有特定的组织和岗位，很难定义一个人的优缺点。

　　人岗匹配是人才盘点的核心部分，是匹配组织和岗位要求与人的素质和能力水平的过程。

　　一般根据岗位特点(知识技能水平、解决问题的难度和责任大小)，将岗位分为三类:运营岗位、协调岗位、研究技术和职能岗位。

　　 

　　不同的职位对人有不同的要求：

　　运营岗位包括销售总监和厂长。他们需要具备战略思维能力和激励人心的能力，主动设定具有挑战性目标，敢于承担责任，善于赢得他人的信任。

　　协调岗位，如市场总监、采购物流总监等，需要很强的人际影响力，做事灵活，有大局观。

　　研究技术和职能岗位的管理者需要有很强的判断力和商业意识，能够坚持原则，公平公正，有一定的人际合作能力。

　　在人岗匹配中，我们不应该根据自己的表现直接对人做出判断。很多管理者习惯于表现第一，只要表现好，能力就强。

　　另一方面，避免“晕轮现象”，当你看到一个人在某个方面的优势时，你可以推断这个人无所不能。

　　 

　　4）人才地图

　　明确组织结构和关键岗位要求，下一步就是选拔高潜力人才，形成人才地图。

　　以未来发展为导向的人才地图是对现有人才的综合规划。

　　绘制人才地图的核心指标是发展潜力。

　　 

　　根据我们的研究，60%的企业将潜力定义为：

　　如果有晋升到CXO位置的可能性，晋升到更高的职位水平的可能性是高潜力的。

　　影响发展潜力的因素很多，主要参考因素有:绩效、能力(质量)、专业能力、潜在因素、敬业精神等因素。

　　其中，绩效是近一年取得的绩效成果和成就。

　　根据我们的研究，绩效是所有因素中预测潜力最重要的因素之一，约占25~30%。

　　 

　　最后，对于选定的高潜力人才，准备投入更多的资源进行培训，没有人愿意为其他公司制作婚纱。因此，人才库存非常注重对奉献精神的评价。

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