作者 | 杨馨

　　随着中国人口红利的消失，越来越多的企业面临着劳动力成本上升的压力。但简单地降低劳动力成本价值，不能交换企业目标利润，有时可能适得其反，劳动力比例越低越好，有最佳范围，劳动力成本过低可能导致员工不满，甚至人才流失、人才供应现象，严重阻碍企业业务发展。

　　因此，人力资源管理者需要面对的真正问题是分析和有效控制劳动力成本，确保劳动力成本投入产出比最大化，平衡企业的短期利润和长期发展。有效的劳动力成本控制是基于对劳动力成本的有效分析、长期坚持、持续准确的劳动力预算和强有力的实施控制。

　　劳动力成本是多少？

　　劳动力成本主要由三部分组成：

　　人工总成本=人工成本=人工成本 人力资源管理成本 策略性成本

　　表1是人工成本三级项目的常见分类，不同企业根据各自的实际情况，劳动力成本的项目分类和口径核算会有所不同。

　　人工成本预算

　　人力成本控制需要从源头抓起，人工成本预算无疑就是这个源头。

　　人工成本预算

　　人力成本控制需要从源头抓起，人工成本预算无疑就是这个源头。

　　不少企业希望通过人工成本预算实施初步人力成本控制。劳动力成本预算是基于对企业经营的理解和对未来发展趋势的预测。

　　在实践中，由于人力资源经理没有掌握科学的预算方法，对企业管理了解不深，与业务部门没有联系，闭门造车，最终导致劳动力成本预算方案或劳动力成本预算无法有效指导和控制实际劳动力成本。

　　最常见的错误是简单总结去年的劳动力成本，简单参考去年的劳动力成本数据，简单的经验直觉作为明年的劳动力成本预算，这样一个简单的列表是不可取的，所以计算劳动力成本预算，也不能达到劳动力成本控制的目的，支持企业经营。

　　劳动力成本预算主要有三种方法：常数预算法、盈亏点预算法和定岗定编预算法。通过多年的实践，综合运用上述三种预算方法，比较三种方法的结果，形成综合的劳动力成本预算，有效避免人力资源经理个人判断与企业需求的差异，导致预算错误。

　　●常数预算法

　　常数预算法是根据以往年份劳动力成本在企业经营收入中的比例来计算未来劳动力成本比例的一种方法。计算公式如下：

　　目标年份人工成本=连续N年人工成本平均比例×销售任务的目标年份

　　当企业内外条件相对稳定时，常数预算法具有较高的适用性，但当经营环境发生较大变化或产品结构发生较大变化时，适用性会迅速下降，快速发展的初创企业适用性不高。常数预算法对直接人工计算具有重要的参考意义。常数预算法对直接人工计算具有重要的参考意义。

　　●盈亏点预算法

　　盈亏点预算法是以确保企业目标利润为前提的人工成本预算法，在既定经营目标、各种经营成本明确的基础上。计算公式如下：

　　目标利润=目标销售-生产成本-销售成本-管理成本-研发成本-财务成本-

　　在生产成本、销售成本、管理成本、研发成本下，相应的人工成本之和，即目标人工成本。

　　由于盈亏点预算法是基于既定目标的反向计算，因此适用性较高。

　　●定岗定编预算法

　　固定岗位预算法是根据企业战略和经营目标，编制岗位准备，根据现有工资制度，制定工资预算，结合其他人员成本预期，是一种更积极、主观的劳动力成本预算方法。这种方法对人力资源部本身的预算能力有一定的要求，在综合成本预算比较中会起到参考作用。具体公式如下：

　　定岗定编预算法适用性高，但对人力资源部门自身对业务和趋势判断的理解能力要求较高。同时，还需要估计人员流动性。

　　比较三种方法获得的劳动力成本预算结果，最终获得我们需要的劳动力成本预算值。

　　如果常数预算法获得的劳动力成本值最高，则表明劳动效率较前几年有所提高。此时，如果盈亏点结合其他两个预算结果＞定岗定编可适当提高员工待遇或增加其他人员费用；盈亏点＜定岗定编，需要人员编制压缩，以保证公司的经营利润。

　　如果损益点预算法劳动力成本价值结果最高，公司利润可以提高空间，此时结合其他两个预算结果，以高为预算上限，以低为预算下限，如董事会超出预期利润分配控制相对宽松，以高为最终预算结果。在实践中，往往会综合考虑影响利润的其他成本因素，根据不同的考虑，在不同的成本预算维度上分配可调空间。

　　如果固定岗位预算法获得最高的劳动力成本价值结果，公司劳动力成本超出公司承受范围，需要人员压缩和成本控制，当其他两种预算方法，当企业以利润目标为导向时，可以关注盈亏点预算法获得的预算结果；当企业基于阶段发展时，可以关注常数预算法获得的预算结果。

　　动态分析人工成本

　　尽管我们希望劳动力总成本在营业收入中所占的比例尽可能低，但并非越低越好，需要区别对待其不同的子项目。例如：

　　劳动力成本往往占总劳动力成本的大部分，是控制的主要项目，我希望劳动力成本占销售比越低越好。直接劳动力比例是劳动力成本预算和动态分析的重要指标，是生产效率的主要贡献。通过自动化改造和精益生产，可以提高效率，达到降低劳动力比例的目的。由于企业经营的影响，直接人工接近线性关系。编制变更需要动态管理，主要控制比例。无论企业业务发展处于上升期还是下降期，降低直接劳动力成本的比例都是一个永恒的话题。

　　但直接人工比例的降低应保证员工人均收入不能降低，甚至增加，否则会造成人员流失等负面影响。间接劳动力主要通过固定岗位和编辑得出结论。在业务发展相对稳定的情况下，间接劳动力的比例变化不大。在业务上升期，间接劳动力的比例应逐年下降。即使在业务下行期，企业也可能不会在短期内立即减少间接人员数量或压缩间接劳动力成本，因此间接劳动力比例可能在一定时期内上升。此时，关注的焦点应该是如何提高销售，扩大分母，以达到降低间接劳动力比例的目的。间接人工控制的关键在于过程中严格控制和工资费用审批，防止人浮于事，调动积极性，提高绩效。

　　原则上不希望人力资源管理成本中的离职成本发生，但在压缩人员编制的前提下，也值得适当的离职成本，以换取未来劳动力成本的减轻负担。招聘成本需要一定的投资，否则不能及时招聘所需人才，不利于业务发展，甚至错过发展机会。通过人均招聘成本和招聘及时达成率，可以控制招聘成本的投入。

　　顾名思义，战略成本是对未来发展的预先战略投入。该指标过低表明，公司可能对人才储备和培养投资不足，过高会给短期利润带来压力。战略成本的投资取决于公司的发展战略和现金流。当企业实施扩张战略，现金流良好时，应适当增加战略成本投资；当企业处于收缩战略阶段或现金流不允许时，应降低战略成本。但无论如何，如果企业根本没有战略成本投资，一般可以判断企业不重视员工和组织能力的培养和建设，企业和员工的未来发展并不理想。

　　上述劳动力成本数据应在年度运行过程中定期分析，以便及时调整下一阶段的劳动力战略，以确保年度目标的实现。相应的数据分析还应包括在下一年度预算的参考信息中，并作为下一年同期劳动力成本分析的比较数据。同时，为了保证数据的有效性和预算的准确性，应明确定义劳动力成本的预算和决算口径，避免在大量基础数据统计过程中的混淆。

　　人工成本控制

　　作为人工成本的直接管理部门，人力资源部门应当是制定人工成本预算的责任部门；公司董事会和总经理是人工成本预算的最高批准机构；财务是所有成本控制的关键部门。劳动力成本预算批准后，需要向财务部门备案，在执行过程中获得财务资金准备和及时核算的充分支持。

　　在实施过程中，需要保证相关制度，确保标准统一，思路一致。

　　在实施过程中，需要保证相关制度，确保标准统一，思路一致。主要涉及的制度包括计件工资制度、奖金制度、佣金制度和培训制度。在制定上述工资制度时，不得超过劳动力成本预算的上限，否则将存在劳动力成本超支的风险。许多公司的培训体系不仅涉及培训成本控制，还与岗位晋升有关。因此，在设计过程中应充分考虑劳动力成本的相关因素，而不是盲目制定。

　　有了合理的制度，必须配合相应的费用审批制度，才能保证人工成本控制的真正实施。同时，我们也可以在成本审批过程中及时发现成本执行问题，进行实时纠正。

　　劳动力成本分析和控制的核心不在于比例，而在于劳动力成本的效益，即人均销售、人均利润、人均工资、单位劳动力利润、劳动力自我周期性、环比、同行、基准企业水平比较，可以反馈组织的效率变化。然而，人力资源经理应该注意到，不同行业的劳动力比例可能会有很大的差异。例如，软件外包行业的劳动力比例可能达到60%以上，而传统制造企业的劳动力比例可能非常夸张和难以想象。如果房地产行业资产配置重，劳动力比例超过15%，可能会亏损，跨行业意义不大。过度追求劳动力成本比例的下降是不可取的。毕竟，劳动力成本控制只是一种手段，提高劳动力效率指标是最终目标。

　　为了达到预期的人工效率，只有从源头上做好人工成本预算，在运行过程中动态分析人工成本，严格控制成本审批，及时发现问题，不断纠正偏差，在预算控制的基础上，及时调整人工成本与公司业务发展的动态平衡。企业就像一列高速列车，驾驶舱里有多个仪表板，用得很好“人力成本”本仪表板不以单一指标为衡量，学会动态分析和调整，以确保在混乱的业务竞争压力下，灵活应对变化，确定应对不确定性，为企业的发展提供帮助。

　　<完>

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