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　　作 者 | 王威

　　候选人和面试官经历了FBI面试，但还没有结束。

　　还需要一些系统的工作来做出明智的就业决策，如背景调查、回避地雷、试用期规划等，本讲与大家分享：

　　1)【任命决策】背景调查

　　① 接受『背景调查』是必要的工作

　　严格来说，候选人的背景调查是内部控制的风险识别点。因此，职业经理人应坚持做好背景调查，长期坚持，也要习惯。因此，职业经理人应坚持做好背景调查，长期坚持，也要习惯。

　　但事实上，背景调查并不容易实施。因此，大多数雇主不愿意或不做背景调查。因此，在上图部门的小循环中『HR建设』人力资源部必须培养用人主管的背景调查技能，使背景调查成为一种普遍的能力和意识。

　　如果候选人是第三方推荐的，并且有更标准化的背景调查报告，则可以考虑跳过此步骤。(但是，我们真的不值得多打电话吗？）

　　如果是我们自己招聘的候选人，我们应该在决定提供录用前完成一定程度的背景调查。

　　更重要的是，每一次背景调查也是我们汇集人才库的好时机！！！！！

　　② 正确看待『背景调查』的结果

　　背景调查结果不一定是真相！(但我们仍然需要背景调查)

　　a) 假设背景调查：候选人不一定告诉我们真相。

　　b) 根据上述人性本恶的假设，面试对象告诉我们，候选人不一定是真相。

　　c) 如果受访者对你侃侃说话，那本身就是个问题，不可信！竞争对手的职业经理人通常不会向你透露太多信息。

　　背景调查结果不是招聘决策的关键！(关键是我们的FBI面试是否扎实？）

　　a)  调查结果必须与候选人所说的不同。因为你对自己的看法很少与别人对自己的看法完全一致。

　　b) 能够进入这一阶段的候选人表示，他已经通过了FBI面试。只要团队和三剑客掌握了FBI的重点，我们就应该对候选人的个性有一定的把握，包括诚信。期望完全依靠背景调查来管理就业风险，可能是本末倒置。 

　　c）招聘决策的关键是我们是否真的掌握了FBI面试过程中他的能力？他的能力符合MAPA吗？

　　背景调查结果，不是让我们做一个诚实的法官！(我们都不是圣人，不如务实一点，不要用圣人的标准来衡量别人)

　　诚信很重要，但是诚信没有绝对的标准。如果结果与候选人不同，我们计划以诚信而不录取他，我们不妨问自己和回答几个问题：

　　a）对于承诺实现目标而不达标的内部员工，是否也应以同样的高标准以不诚实开除？(如果我们对内部员工没有那么严格的要求，不妨继续思考:为什么要用两套诚信标准来管理员工？对内部员工诚信要求低，但对申请人要求高？）

　　b）候选人提供的信息与调查结果不一致有多严重，这是一个诚实的问题而不被录取吗？(世界上可能没有标准的答案！在符合公司价值观的情况下，雇主团队只能共同决定一个原则）

　　③『背景调查』10个心得

　　只要我们坚持FBI面试，我们自然可以从谈话中理解候选人。我相信许多高级面试官和人力资源部都有同样的感受。这里只介绍10个个人经历，作为读者背景调查实践的参考:

　　选择咨询对象，最好不要列入候选人名单。如果我们只有候选人的名单，我们可以给候选人的名单，并咨询其他咨询对象。

　　尽量拨打公司电话，然后转分机，而不是个人手机。

　　开场白:自我介绍，耽误不到5分钟(通常不止5分钟，但只能这么说)、一切保密，候选人同意我咨询你。

　　一些不容易做的背景调查，开场白可以说：我是猎头公司的顾问，我的客户想了解你和你的同事。(有些人也想和猎头建立关系，他可能更愿意和猎头侃侃交谈，而不是告诉他是竞争对手。当然，当你想使用这个技巧时，考虑一下它是否违反了诚信原则。

　　如果候选人还在工作，请跳过候选人目前的公司，否则很容易节外生枝。

　　第一个问题是开放的，引发了对话:他当时是怎么来贵单位的？

　　第二个问题之后，封闭式问题，少用开放式问题，不要指望对方和你交谈，采访简单明了，甚至可以直接要求他在强弱中得分，1-10分。一般6分以下，说明做得不好。9-10分真的很好，7-8分是中等的。

　　问强，弱，可以加“当时”，让咨询对象觉得候选人的弱点已经得到了弥补，他们的优势已经过境，他们可以安全大胆地交谈。

　　如果对方避免谈论弱点，你可以采取一点激励措施，这样说：候选人提到你『可能认为』他不擅长时间管理。

　　别忘了，最重要的基本信息:询问工作期间、工作岗位、离职原因。也许，从这里打开话题。

　　2)【任命决定】避免10个地雷

　　对FBI面试和背景调查的综合判断，我们已经觉得有些人『非他莫属』，

　　但是，如果候选人出现以下情况，则表示可能存在地雷，建议您绕道而行：

　　闭嘴不提过去的失败

　　把别人的功劳作为自己的，或者把责任推给别人

　　不清楚为什么要换工作

　　周围最重要的人不希望他换工作(比如伴侣)

　　工资福利比工作本身更感兴趣

　　摆出“专家”架子，过分关注自己

　　管理职位候选人从未招聘或解雇过员工

　　不分事实和判断

　　迷信萝卜 大棒

　　无法区分绩效和管理的重要性

　　3)试用期规划【任用决策】

　　试用期规划是最容易被忽视的工作，导致招聘工作功亏一篑。

　　虽然试用期规划有一定的个性化，但我们给读者以下三个共同的试用期工作的参考:

　　① 团队融合

　　团队欢迎会(团队、部门)

　　家庭聚餐(中国企业很少做，我建议你尝试一下，有很好的快速融合效果)

　　个人咖啡时间(上级，上级，HR、重要同事、下属，甚至首席执行官等。)

　　② 试用期绩效目标

　　有挑战性的目标，可以帮你吓退“差不多”同时，候选人也可以观察到新伙伴的宝贵潜力？

　　目标明确，新官一上任就可以展示自己的技能，不用考虑太多“先做人，还是先做事”。

　　目标明确，新官一上任就可以展示自己的技能，不用考虑太多“先做人，还是先做事”。让新伙伴有机会迅速取得小战功，迅速赢得伙伴的认可，英雄珍惜英雄。

　　试用期的目标绝对不是重新制定或凭空而来，而是基于最初设定的人才招聘地图MAP(请参见第4讲)的P。从年度绩效目标到季度绩效目标，然后根据个人情况进行调整，即“试用期绩效目标”。

　　4)决策矩阵[任用决策]

　　-end- 

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